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Stolpersteine im Talent Management
Im strukturellen Kontext:
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Unzureichende Zielklärung und Information über Talentmanagement
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Mangelnde IT-Unterstützung des Talentmanagement
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Keine hinreichenden adäquaten Stellenangebote für Talente nach einer Förderphase
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Risiko der Produktion „ewiger Talente“ („Prinz Charles-Syndrom“)
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Gefahr mangelnder Abstimmung und Kooperation von HR und „Business“
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Zu starke Konzentration des Talentmanagement auf die Nachfolgeproblematik
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Das Sichtbarmachen von Talenten erzeugt z.T.
interne Konfliktpotenziale und externe Begehrlichkeiten (Zitat
eines CEO CH: „Wir schauen jetzt systematisch auch auf die
Talente unserer Wettbewerber“)
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Mit Talent-Förderprogrammen entstehen Inseln, Inseln isolieren …
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Beim instrumentellen Vorgehen:
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Wenig Nachhaltigkeit („was passiert, wenn nichts passiert …?“)
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Keine bzw. unzureichende Verknüpfung mit den sonstigen HR-Instrumenten
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Mangelnde Trennschärfe in der Auswahl (Gießkannenprinzip)
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Nur oberflächliche Erfolgskontrollen
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Mangelndes regelmäßiges Monitoring der Talente (tracking)
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Notwendigkeit der Balance zwischen Fördern und Fordern
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Unzulängliche internationale Ausrichtung der Förderprogramme
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Bildung von „Goldfischteichen“ beinhaltet das Risiko der Trennung vom Business
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Bei Vorgesetzten und Führungskräften:
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Mangelnde Akzeptanz von Talentmanagement bei Führungskräften
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Mangelnde Kompetenz und/oder Bereitschaft zur sorgfältigen Beurteilung von Per-formance und Potenzial der möglichen Talente
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Mikropolitisch motivierte Nominierung von Talenten durch Vorgesetzte
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Zahl der Talente im eigenen Bereich als Reputationsindikator („Politisierung“ des Nominierungsprozesses)
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Wegsperren von Talenten – „lass sie nicht sichtbar werden, sonst holt sie dir einer weg“
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Unzureichendes Führungsverständnis, das Talentförderung nicht als Aufgabe be-greift
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Nominierung von Talenten „auf Zuruf“ (z.B. Mitglieder der Eigentümerfamilie sind qua Taufschein „Talent“)
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Risiko, dass bei den Auswahlprozeduren nur mehr „standardisierte tough guys“ als Talente gelten und kreative Vielfalt vernachlässigt wird.
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Bei den Talenten selbst:
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Risiko der Passivität, der Hochnäsigkeit und der mangelnden Selbstverantwortung (Beispiel: Forderung nach Gehaltserhöhung nach Ernennung zum Talent; Verlust an Bodenhaftung …)
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Grundhaltung: „jetzt bin ich Talent, macht
was aus mir!“ …
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Entwicklung unrealistischer Ansprüche und erwartete Karrieresicherheit; Risiko der Demotivation, wenn sich die Erwartungen nicht gleich erfüllen
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Risiko der Überforderung, zu schneller Karrieren und Entwicklung
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Risiko der Abschottung von Business und Alltag
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Risiko, dass nur mehr ein Typus von Talenten gefördert wird
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Werthaltungen von Talenten müssen nicht zwingend
auf Konkurrenz und Wettbewerb ausgerichtet sein |
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